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　　他最受人關(guān)注的一個標(biāo)簽就是“逆向思維”，一以貫之的離經(jīng)叛道也體現(xiàn)在了他對創(chuàng)業(yè)的看法當(dāng)中，我們總結(jié)了9點(diǎn)，一起來看看

　　1、牛逼的公司都有一個好的開局

　　每個成功和牛逼的公司都很獨(dú)特，但它們有些共性：開局很好。治理公司就如治國，壞的決策就在開局之時，比如挑錯合伙人，招錯了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產(chǎn)的代價。一開始就稀里糊涂，神仙也難救。

　　代表案例：2百多年前美國成立時，歷經(jīng)數(shù)月的爭吵，定下了每個州參議員人數(shù)的平均主義原則，之后憲法到如今也只修改了 17次，美國卻蒸蒸日上，強(qiáng)大保持到現(xiàn)在。歸根結(jié)底，順利的開局把這種情況變成了特色。

　　2.非常之人才能做創(chuàng)始人

　　在蒂爾看來，世界上大部分人都中規(guī)中矩，正如正態(tài)分佈鐘形曲線所體現(xiàn)的那樣。聰慧、富裕、有領(lǐng)導(dǎo)力、核心圈內(nèi) (insider)的人很少，他們分佈在曲線右側(cè);臭名昭著、缺陷明顯、不合群、局外(outsider)的人也極少，他們分佈在曲線左側(cè)。

　　不過，若只分析創(chuàng)始人這個群體，他們的特點(diǎn)是倒鐘形曲線，他們處在很強(qiáng)或很弱、很富或很窮的兩個極端，很少位居中游。

　　企業(yè)離不開創(chuàng)始人，對于創(chuàng)始人看似極端怪異的特點(diǎn)，要有更大的容忍度，你需要靠非同尋常的個體來領(lǐng)導(dǎo)公司，他們才能超越那些亦步亦趨者。

　　代表案例：Paypal 的6個創(chuàng)始人都比較瘋狂，有四個人在高中時都造過炸彈，要知道這裡面有三個來自共產(chǎn)主義國家：中國、烏克蘭、波蘭。在當(dāng)時，這種瘋狂完全不可想象，然而這群人幾乎每個都做成了大事業(yè)。

　　3.遠(yuǎn)離競爭，戰(zhàn)則必勝

　　創(chuàng)新式壟斷帶來新產(chǎn)品能為公司帶來可持續(xù)的利潤。而競爭減少利潤，互相抄襲，最終破壞的是市場?？晌覀?yōu)槭颤N相信競爭才是有益的?這是因為競爭不單單是經(jīng)濟(jì)概念，它成了一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式。

　　商場上不能像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰(zhàn)，那極度愚蠢;雷同的競爭是自毀，而非價值體現(xiàn)。但是競爭若不可避免，那要打就要打贏。

　　代表案例：彼得蒂爾運(yùn)作Paypal之時，馬斯克做了個一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當(dāng)時一周上班100小時，不是聚焦于提升生產(chǎn)力，而是為了打敗馬斯克。2000年彼得蒂爾主動找馬斯克商談，坐在一起消除競爭談合并。馬斯克后來也成為蒂爾的“Paypal黑幫”的2號人物。

　　4、成為市場的壟斷者，只要3步

　　第一步：一開始就壟斷一個小的市場。每個初創(chuàng)企業(yè)都從小起步，每個壟斷企業(yè)都需要統(tǒng)治市場，所以要成為好的初創(chuàng)企業(yè)，需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是問題，市場太大也不會有小企業(yè)的壟斷機(jī)會。

　　代表案例：Facebook最初的市場也只是12000名哈佛大學(xué)生，大部分投入者都因市場太小而不感興趣，認(rèn)為不可能做成，但10天之內(nèi)Facebook的市場份額從0上升至60%，然后不斷向其他學(xué)校擴(kuò)張。

　　第二步：放量擴(kuò)張。一旦壟斷了利基市場，就應(yīng)該逐步擴(kuò)張到相關(guān)且更廣闊的市場。掃蕩市場要方法得當(dāng)，逐步擴(kuò)張需要嚴(yán)守紀(jì)律，擴(kuò)張前一定要先壟斷特定的利基市場。

　　代表案例：貝索斯創(chuàng)立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。Twitter現(xiàn)在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。

　　第三步：有度的創(chuàng)新。PC取代 主機(jī)，手機(jī)取代PC都可謂破壞式創(chuàng)新。但如今破壞式創(chuàng)新被過度引申和濫用，它的流行使創(chuàng)業(yè)者對競爭滋生錯誤認(rèn)識，最終遭致關(guān)注圍剿。

　　代表案例：Napster 一年半間破產(chǎn)，就在于過度的破壞式創(chuàng)新;Paypal看似破壞式創(chuàng)新，搶了Visa不少生意，但paypal 擴(kuò)張時給Visa帶去的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)比Paypal帶走的多。

　　5、復(fù)雜銷售不能靠專職銷售人員

　　銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復(fù)雜銷售，成本為1萬美元的個人化銷售，針對較大的公司和政府客戶。2) 針對消費(fèi)者獲取成本為100美元的傳統(tǒng)營銷，或者1美元成本的病毒式營銷。

　　如果銷售額是千萬級以上，交易每個細(xì)節(jié)都需要特別關(guān)注，可能需要經(jīng)年數(shù)月才能搭建起關(guān)系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執(zhí)行跟進(jìn)非常漫長。這雖然很難， 但最有價值的產(chǎn)品只能通過這種復(fù)雜銷售實現(xiàn)。

　　代表案例：馬斯克說服NASA採用SpaceX火箭。以往航空產(chǎn)業(yè)50萬僱員分佈在美國50個州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經(jīng)費(fèi)全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員，聚焦于重點(diǎn)人物公關(guān)。

　　6、病毒式增長的關(guān)鍵：人際傳播

　　具備病毒式增長的產(chǎn)品，其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶。向朋友分享，或者付款，都會邀請更多人加入網(wǎng)絡(luò)。每個用戶再邀請用戶，那就能實現(xiàn)指數(shù)級增長的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。理想的病毒式閉環(huán)應(yīng)該快捷、盡可能地沒有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻，用戶看到后數(shù)秒間就分享出去。

　　代表案例：Paypal的推廣從最初的24人開始，通過向注冊成功的人支付獎金，成本是20美金一個人，獲得了每日7%的增長率，每十天就能用戶翻番。四到五個月后，轉(zhuǎn)賬收費(fèi)就能夠覆蓋這種獲取成本。

　　7、內(nèi)斗就像艾滋病

　　在公司內(nèi)部，每個人的工作要清楚區(qū)分開。像處理數(shù)學(xué)優(yōu)化問題那樣分配任務(wù)不一定靠譜，得到的結(jié)果可能還是支離破碎。這是因為創(chuàng)業(yè)公司需要行動迅速，個人的角色不能固定不變。而且，分配工作不單單取決于人與事的關(guān)系，還取決于員工之間關(guān)系。

　　內(nèi)部沖突就像艾滋病，致死的原因看起來是肺炎併發(fā)癥，真正的原因卻被掩蓋難知。

　　案例剖析：蒂爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情，就是讓每個人負(fù)責(zé)做一件事，每件事都是獨(dú)一無二的，他只針對這一個任務(wù)對相關(guān)的人進(jìn)行考評。蒂爾發(fā)現(xiàn)這么做，出發(fā)點(diǎn)雖然是簡化人員管理，卻帶來深層次的發(fā)現(xiàn)：角色界定清楚后，能減少沖突。公司內(nèi)的爭奪大多源自員工們競爭同一角色。初創(chuàng)公司初期各種角色流動性大，這種爭奪的風(fēng)險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關(guān)系，內(nèi)部和睦才能讓初創(chuàng)公司存活。

　　8.人機(jī)結(jié)合才是未來

　　人和計算機(jī)的能力存在本質(zhì)差異。人有動機(jī)，擅長在復(fù)雜環(huán)境下制定計劃和決策，但數(shù)據(jù)量大時缺乏理解力。計算機(jī)恰好相反，擅長數(shù)據(jù)處理，但對于人很輕松的基本 判斷一籌莫展。谷歌通過掃描千萬張照片，能夠以75%的準(zhǔn)確率識別貓，但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機(jī)器存在本質(zhì)上的類別不同。我們被計算機(jī)一些小成就折服，卻忽略了人依靠計算機(jī)輔助取得的大進(jìn)步。

　　Watson、深藍(lán)、機(jī)器學(xué)習(xí)算法雖然很酷，但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機(jī)單獨(dú)解決問題，而是基于這樣的發(fā)展路線：計算機(jī)能怎麼幫助人解決複雜的問題。

　　案例剖析：彼得蒂爾在2004年成立了數(shù)據(jù)公司Palantir，到14年銷售額達(dá)到10億。美國的CIA主要靠高級特工，NSA主要靠超級電腦，Palantir 傾向于結(jié)合二者，采取了一種人機(jī)混合的策略，程序?qū)⒖梢傻慕灰渍页鰜?，然后由人工審核。?jù)說這項技術(shù)的運(yùn)用讓他們抓到了本拉登。

　　9、創(chuàng)立公司時一定要思考7個問題

　　工程問題 : 你具備技術(shù)突破，還是微創(chuàng)新式改善?

　　時機(jī)問題：你要做的事業(yè)，時機(jī)正好嗎?

　　壟斷問題：你的開局，是在一個小市場里能擁有大份額嗎?

　　人的因素：你是否有合適的團(tuán)隊?

　　渠道因素：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法分發(fā)推廣你的產(chǎn)品?

　　耐久能力：未來10-20年，你能捍衛(wèi)你的的市場地位嗎?

　　機(jī)密核心：你有沒有找到一個其他人沒發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會?

　　如果七個問題答案都正面，那勢必能獲得成功。哪怕只有五六個正面，成就的事業(yè)都很可觀。